• 顧客との打ち合わせをリードできない
• ゴールが見えない
• 資料は完成しても要件がまとまらない
• 議論がすぐに袋小路に入る
• 話がかみ合わない
  

• 要件定義の方法が不明確


• 　要件として何をすればよいのかわからない
• 　要件を組み立てる方法がわからない
• 　要求を論理的な要件として組み立てていない

• 要件定義の進め方に問題がある


• 　成果物中心のプロジェクト運営になっている
• 　思考やイメージが共有されない
• 　システムの目指すべき方向が明確になっていない
• 　過去のしがらみを前提にしてしまう

要件として何を定義すればよいのかわからない

システムの要件というものの論理的な構造や枠組みをメンバーが理解しておらず、何を定義すれば良いのか見えないまま作業に取り組んでいます。議論に役立つ情報を資料として整理することはできても、それだけで要件が定義できるわけではありません。

要件を組み立てる方法がわからない

要件の中には相互に関連・依存するものが多く、出された要求を単に列挙するだけでは全体の整合性を保証できません。整合性を維持しながら要件を組み立てる方法を知らなければ、矛盾のない要件を効率的にまとめることは困難です。

要求を論理的な要件として組み立てていない

要件定義を成果物の集合ととらえ、資料作成を各メンバーに割り当てて作業を進めようとしています。背景には、ガントチャートを利用して作業の並行性を高めるプロジェクト管理手法が普及していることや、個々の成果物は単独で完結できるという考え方があります。しかし、システムの要件は相互に関連する要素からなるものであり、全体として組み立てる作業手順をとらなければ要件定義をまとめることはできません。

システムの方向性を決めるためには、各メンバーが自分の考えを表現し、それを全体で共有した上で議論を深め、合意を形成していく必要があります。個々の作業を各人に割り当てて独立して進めていくスタイルでは、それぞれが持つ情報が共有されず、全体を見据えた議論や合意形成ができません。
また、立場や背景が違うと、同じ言葉や表現でも想起される概念やイメージが違うことがよくあります。コミュニケーションの基盤となる言葉や概念を共有せずにいくら議論を繰り返しても、共通の認識を得ることはできません。

システムの仕様を策定していく過程では、さまざまな決定を迫られますが、そのよりどころとなるシステムの基本方針や方向性があいまいな状態では一貫性のある判断ができません。たとえば、成果物中心でメンバーが個別に作業を進めるスタイルのプロジェクトや、シーズ中心でスタートしたプロジェクトがこのような状況に陥ることがよくあります。

過去のしがらみを前提条件としてとらえてしまい、思考がそこから抜け出せなくなっていることがよくあります。場合によっては、しがらみが制約を与えているということ自体、認識されていないこともあります。このような状態では、どうしても現状ベースの議論になってしまい、抜本的な解決策を打ち出すことができません。